Burn-out
Tijdens een netwerkevent rond diversiteit, raakte ik aan de praat met een andere deelnemer. Het is bijzonder hoe paden van mensen elkaar kunnen kruisen. Toeval bestaat niet voor mij.
Zoals dat gaat met netwerken, wisselden we gedachten uit over de gastsprekers en praatten we bij over elkaars professionele bezigheden. Ik vertel spontaan dat ik graag onderzoek en analyseer, en dat ik vooral op sociale projecten heb gewerkt.
Ondertussen is het voor mij ook niet meer gênant om te vermelden dat ik even uit ben geweest. Uit wegens een burn-out. Zoals wel vaker is mijn openheid hierover – als de klik er is – een aanleiding tot een meer persoonlijk gesprek.
Treintherapie
Toevallig nemen de man en ik na het event dezelfde trein huiswaarts. Wie pendelt, weet dat treinritten naast stresserend, bij momenten ook therapeutisch kunnen zijn. “Ik heb de afgelopen tijd ook m’n peren gezien”, vertelt hij discreet.
Zijn baas was de eerste twee maanden vriendelijk en ondersteunend: “zeer hartelijk”. Daarna veranderde de relatie, zonder dat hij begreep waarom. Controlerend gedrag, geagiteerde reacties en grensoverschrijdende communicatie wisselden onvoorspelbaar af met periodes van vertrouwen geven en laissez-faire.
Toen hij de naam van zijn leidinggevende noemde, moest ik even slikken. Een leidinggevende die in de sociale sector actief werkt rond waarden, empowerment en het coachen van mensen? Zo iemand als grensoverschrijdende baas? Het bracht me in de war.
Dat bedrijfsleiders zoals de CEO van de Nationale Loterij een toxische cultuur kunnen creëren, vindt in mijn brein zijn weg. Maar als die baas iemand is die gepokt en gemazeld is door sociaal werk, knettert het in mijn hoofd. Toch zijn er ook in het sociale werkveld toxische leiders die mensen het leven zuur maken en daarmee weg komen.
Hoger onderwijs
Dat geldt ook voor het hoger onderwijs. Eind 2022 stapte een heel team onderzoekers collectief op door het toxisch gedrag van hun professor. Een leidinggevende die bekend staat als burn-out experte. Oh ironie…
Je kan uitblinken in een vak of een degelijk onderzoeker zijn, maar daarom ben je nog niet bekwaam als leidinggevende. Bij veel organisaties is dat besef nog niet binnengedrongen. Valt het enkel mij op dat leidinggevende posities vaak worden ingevuld door de minst kritische (lees: naar waarden handelende) werknemers?
Ik hoor hier en daar dat screenings voor leidinggevenden wegvallen zodat in tijden van arbeidsmarktkrapte een vacature sneller ingevuld raakt. En dan heb je nog de teams en organisaties waarin eigenlijk niemand echt leiding wil nemen, maar waar een van de werknemers zich toch maar aanbiedt. Vaak uit vrees voor een externe leidinggevende waarvan wordt aangenomen dat die een minder goede optie is.
Waar openheid ontbreekt
Toxische cultuur heeft alles te maken met wie je op welke functie zet, en welke waarden deze persoon uitstraalt en belichaamt – altijd en overal. Het heeft te maken met welke structuren en processen je hanteert om zaken intern bespreekbaar te maken en op te volgen.
Het is immers net dat laatste dat niet wordt toegelaten in een toxische cultuur. De structuren en processen zijn er wel, maar ze worden bespeeld door mensen in machtsposities. Je mag geen dingen in vraag stellen, je mag geen kritiek geven of neen zeggen. Wie een probleem aan de kaak wil stellen, wordt tot het probleem gemaakt – dat leerde ik van de Brits-Australische auteur en wetenschapper Sara Ahmed en haar boek ‘Complaint’.
Ligt het aan mij?
Zoals ik al schreef, geloof ik niet in toeval. Enkele weken na het netwerkevent stuurt een oude studiegenoot mij een bericht. Ze schrijft dat ze de werkdruk als onderzoeker op haar hogeschool niet lang meer kan volhouden.
Ik adviseer haar om soms ook neen te zeggen en grenzen aan te geven. “Dat heb ik geprobeerd”, zegt ze. “Maar mijn neen werd niet goed onthaald.” Dus werkt mijn oude klasgenoot ploeterend verder.
Het meest pijnlijke in de getuigenissen die hulpverleners en onderzoekers me toevertrouwen, is dat zij lang zijn blijven doorgaan. Hun lijdensweg heeft te lang geduurd. Ze zagen pas heel laat in dat het probleem lag bij een giftige werkomgeving. Dat niet zijzelf of hun werktempo het probleem waren.
Veel werknemers twijfelen aan zichzelf en vragen zich af: ligt het aan mij? Ze hebben bevestiging nodig van derden, dat wat zij meemaken echt niet oké is en dat zij dit niet hoeven te tolereren.
We zijn het gewoon
Toxisch gedrag van een leidinggevende lijkt, ondanks de frustraties en schade bij medewerkers, na een tijd ook genormaliseerd te geraken.
Een begeleidster die werkt met mensen met een beperking vertelde mij al relativerend: “Ah ja, bij ons is dat normaal, dat we ’s morgens denken: met welke bui zal ze (de bazin) vandaag binnenkomen?” “Wij zijn het gewoon dat ze roept. Zij is gewoon onbekwaam als leidinggevende”.
Het is dat woordje gewoon. We worden het gewoon. Ook de cultuur van overleven of opkrassen zijn we gewoon. Erger nog: getuige zijn van smalende opmerkingen of van collega’s die genegeerd worden en niks ondernemen zijn we ook gewoon. Collega’s zwijgen voor de lieve vrede of uit vrees voor de eigen positie.
Everybody knows
‘Everybody knows’ – zoals Leonard Cohen het zingt – maar niemand durft de kat de bel aanbinden. Waarom vinden we het gewoon om over grenzen te gaan in onze jobs? Heeft dat echt te maken met een angstcultuur? Of is het schuldig verzuim?
Er is iets mis is met onze mindset. Wat zou jij kiezen? Lijdend aanvaarden en incasseren of protesteren en als persona non grata vertrekken? Mensen die opkomen voor zichzelf schrijven niet altijd de geschiedenis. Het vraagt een sterke dosis moed.
Toch moeten we het blijven doen, beste werkveldcollega’s: opkomen voor een gezonde werksfeer. Toxische bazen zijn een serieus risico voor het welzijn van mensen. Bij medewerkers met een toxische leidinggevende, loopt meer dan de helft risico op burn-out. We moeten niet meegaan in een cultuur die medewerkers ziet als vervangbare werkmachines.
Trek aan de alarmbel
Mijn advies: trek aan de alarmbel. Dat kan op verschillende manieren: een interne vertrouwenspersoon aanspreken, de externe dienst voor preventie op het werk contacteren, een arts of psycholoog met beroepsgeheim contacteren, de vakbond inschakelen…
Uiteraard moest ik na de vele verhalen en getuigenissen mijn naïeve blik op hulpprocedures bijstellen. Want hoe trek je aan een alarmbel als je weet dat die niet altijd werkt? Je kan enkel naar een vertrouwenspersoon stappen als je weet dat die naast aardig, ook toegankelijk en onpartijdig is. Als je weet dat die persoon daadkracht heeft en niet louter op deze formele functie werd ingezet als doekje voor het bloeden.
Te veel mensen trekken nooit aan de alarmbel, omdat ze bij anderen zagen dat er niks veranderde. Dat er niets werd ondernomen met de ingebrachte informatie en klachten. Elke grens die overschreden werd en niet werd aangepakt zet de toon. En met aanpakken bedoel ik juist aanpakken. Een yogasessie – echt gebeurd! – is geen sterk antwoord op een welzijnsbevraging waarin de meerderheid van het personeel aangeeft onder druk te staan.
Bron: Sociaal.net